Veelgestelde vragen
Hoe kom ik in contact?
Onze contactgegevens en een kort CV vind je op de contactpagina.
Wat was de aanleiding voor het verhaal?
Het begon met een paar vrienden die vertelden dat ze niet overweg konden met hun terroriserende baas. Dat ze ontslag wilden nemen of dat al hadden gedaan. Hun verhalen leken zo veel op elkaar, dat het leek alsof ze dezelfde persoon beschreven, maar dat was niet zo. Op dat moment was ik bezig aan zo’n cursus over lief zijn voor je medewerkers en ineens vroeg ik me af: ‘hoe kan het dat de stijl van leidinggeven die je op al die cursussen leert, niet overeenkomt met wat je leiders ziet doen?’ Ik bedoel, de stijl die je een Boris Johnson of een Donald Trump ziet hanteren, komt duidelijk niet van zo’n cursus. En toch is het een stijl waar je het verdraaide ver mee kan schoppen. Die cursussen lijken er dus op gericht om mensen op te voeden, om het voor hun medewerkers aangenamer te maken, maar in de praktijk is het ‘schijt aan de medewerkers, het draait hier om de bedrijfsresultaten’. Dus de mensen die ondanks de lieve cursussen hun autoritaire stijl weten vast te houden, maken carrière. Hiermee wil ik geen waarde-oordeel uitspreken, ik constateer alleen een opvallende discrepantie.
Is het boek een verkapte training ‘hoe word ik een klootzak?’
Ik heb eventjes met die gedachte gespeeld, om er een soort ‘hoe word ik een rat?’ van te maken. Gewoon om te laten zien dat die cursus ontbreekt in het spectrum. Maar dat idee heb ik snel losgelaten. Stel dat het zou lukken, daar moet je toch niet aan denken.
Nee, mijn bedoeling bij dit verhaal is niet dat het een letterlijke cursus is. Het gaat wel over een jongen die zo’n traject volgt. Hij heeft daar zo zijn eigen gedachten bij, maar hij rent er niet voor weg. Hij is wel nieuwsgierig. En op een gegeven moment geeft hij zich eraan over. Dat moest wel, voor het verhaal. Ik heb tegen mijn hoofdpersoon gezegd: laat zien dat je een vent bent, als jij wegloopt is mijn verhaal kapot. Je houdt vol, nondeju.
Natuurlijk is degene die hem leert hoe hij een autoritaire lul moet zijn, zelf een autoritaire lul. Het is voor de lezer dus wel even doorbijten, het verhaal is niet altijd vrolijk om te lezen. Maar dat moet ook niet, ik wilde de emotie beschrijven die die jongen doormaakt. Gelukkig zijn er voldoende andere personages om het verhaal te verluchtigen. En op een gegeven moment gebeurt er iets, ik zeg niet wat, waardoor ook bij hem de ogen geopend worden. En dan komt er een tegenbeweging op gang.
Is het je bedoeling dat mensen iets leren van de tien lessen die je beschrijft?
Ja, absoluut. Niet dat het een lesboek is, maar ik wil lezers wel ergens bewust van maken. Ik kan me voorstellen dat lezers in de eerste helft van het boek denken dat ik als schrijver groot voorstander ben van die autoritaire stijl en dat ik ze die stijl wil leren. Halverwege komt er een ander geluid. En dan denken lezers misschien dat ik meer van de zachte aanpak ben. Eigenlijk verwacht ik dat ze ter hoogte van de laatste bladzijde niet meer weten wat mijn persoonlijke mening is. En dat moet ook. Het gaat niet om mijn mening, het gaat om hun eigen mening.
Sommigen hebben het al een antimanagementboek genoemd. Dat klinkt mooi in de marketing, maar is natuurlijk niet waar. Ik ben niet tegen management, maar ik vind dat je er bewust mee bezig moet zijn, dat je niet alleen maar moet handelen vanuit je primaire driften. Je moet vooral niet te veel ‘op gevoel’ doen, want dat gevoel is heel vaak egocentrisch. Een goede leidinggevende moet naar mijn idee ook veel bezig zijn met ‘hoe ziet een ander dit, hoe beleeft een ander dit?’ Dus niet ‘op gevoel’, maar eerder ‘met gevoel’.
Door te reflecteren op deze onderwerpen (en als je vierhonderd bladzijdes leest of twintig uur luistert, is er tijd genoeg om te reflecteren) leer je hoe je er zelf in staat. En bovendien leer je over hoe de mensen van wie je zoveel last hebt, in elkaar zitten.
Dus die “Tien Principes Van De Macht” zorgen automatisch voor succes, begrijp ik dat goed?
Ja en Nee. Het viel me op dat je die tien uitgangspunten bij alle autoritaire machtswellustelingen tegenkomt. Dus een logische conclusie is dat zij denken dat het de tien principes voor succes zijn. Maar het is maar net hoe je succes definieert. Mijn persoonlijke definitie van succes is onder meer dat ik nog wat vrienden overhoud. En dat ik andere mensen ook succes gun. Liegen gaat me ook ontzettend slecht af, ik ben veel te eerlijk. Met die drie uitgangspunten wordt het natuurlijk niks op de Mastermind-schaal. En al zou ik tien jaar lang Tom Polonium als drill-instructor hebben, dan nog blijf ik een ontzettende labrador. Maar dat komt simpelweg omdat het niet in mijn aard ligt om een autoritaire klootzak te worden.
Als ik écht zou geloven dat je ingrijpend zou kunnen veranderen door het lezen van een boek, of door het volgen van een cursus, dan zou ik het boek natuurlijk niet geschreven hebben. Het is niet mijn doel om mensen te veranderen en al helemaal niet om meer autoritaire bazen te kweken. Ik heb dit portret gemaakt om inzicht te geven. Zoals Sun Tzu, de beroemde oud-Chinese krijgsheer al zei: ken uw vijand. Wees niet bang om je in hem te verplaatsen. Veel conflicten ontstaan doordat de beide partijen weigeren om zich in de ander in te leven. Ik bedoel, als je de zienswijze van een ander probeert te begrijpen, dan betekent het nog niet automatisch dat je het met hem eens bent. Je hoeft niet bang te zijn dat je je laat ompraten, alleen maar doordat je het probeert te snappen. Maar het betekent wel dat je beter in staat bent om het gedrag van de ander te voorspellen. Je gaat de logica ervan zien, hoezeer je het daar zelf ook mee oneens bent.
Hoe gingen die interviews in hun werk?
Als NLP-opgeleide probeer ik menselijk gedrag te vatten in modellen die bestaan uit overtuigingen, normen en waarden. Als je kijkt naar bijvoorbeeld The Seven Habits Of Highly Effective People, dat is zo’n model. Dat bestaat uit zeven stellingen die je vertellen wat goed is en wat niet. “Je moet altijd beginnen met het einde voor ogen” en “Houd de zaag scherp”, dat soort regels. Helaas is in dat geval de regel meer geformuleerd als een instructie, waardoor je in de praktijk struikelt. Je neemt je voor om het te doen, maar toch doe je het niet, simpelweg omdat je het er diep van binnen niet mee eens bent. Dus bij dit soort tips moet je je afvragen: “O ja? Waarom dan?” “Waarom moet je beginnen met het einde voor ogen? Waarom moet je de zaag scherp houden?” Het antwoord op die vraag is een overtuiging. Of, in het geval van die autoritaire leidinggevende, is de kwestie “Mijn autoritaire baas heeft de hele dag kritiek op mij, zelfs als ik het goed doe”. En dan is mijn vraag “O ja? Waarom dan? Wat is zijn overtuiging, wat is zijn blik op mensen, waardoor hij zo handelt?”
Dus daar bestonden mijn interviews uit. Wat doet jouw baas in een bepaalde situatie? En vooral: waarom dan? Wat is de overtuiging van jouw baas, die hem ertoe drijft om dat gedrag te vertonen? Waarom heeft hij de hele dag kritiek op jou? Doe jij je werk écht zo slecht? Vast niet. Waarom dan? Is het zijn manier om de macht te houden? Of vindt hij het eindresultaat extreem belangrijk en vertrouwt hij er niet op dat jij datzelfde belang ook ziet? Dat soort vragen dus. Ik had vooraf een vragenlijst opgesteld om te zorgen dat ik iedereen dezelfde situaties zou voorleggen. Door constant door te vragen kwamen die tien principes naar boven. Bijvoorbeeld: “Mijn baas heeft kritiek op mij omdat hij alles beschouwt als een wedstrijd. Een discussie over een oplossing van een simpel probleempje ziet hij als een wedstrijd. Het gaat over de beste oplossing, maar het gaat er voor hem vooral om dat hij wint. Hij moet de discussie van mij winnen. Dus zelfs al zitten we in hetzelfde kamp en zouden we voor hetzelfde team moeten spelen, hij wil toch van mij winnen. Door die natuurlijke neiging van hem, staan we doorlopend tegenover elkaar. Je moet elkaar scherp houden, zegt hij dan.”
Al na een paar interviews kon ik de antwoorden vrij gemakkelijk voorspellen. Dezelfde thema’s kwamen doorlopend terug: mijn baas vindt vriendschap volkomen onbelangrijk, hij beschouwt alles als een wedstrijd, hij ziet elke gebeurtenis, waar ook ter wereld, als een bedreiging voor onze core business, enzovoort. Dus ik heb die achterliggende overtuigingen geordend en de tien belangrijkste eruit genomen.
Vonden de mensen die je geïnterviewd hebt het niet afschuwelijk om erover te praten?
Jazeker wel. In het begin. In de interviews vroeg ik ze immers om zich te verplaatsen in de zienswijze van de persoon die ze zo haatten. Dat is pittig. Voor sommigen ging het over een periode die ze achter zich wilden laten, voor anderen een conflict waar ze middenin zaten.
Maar het bijzondere was dat dit veranderde in de loop van het gesprek. De interviews duurden een paar uur en na een paar vragen ontstond een inzicht bij de geïnterviewde in het gedrag van de betreffende leidinggevende. Als je begrijpt waarom iemand iets doet, wordt het draaglijker. Niet per se acceptabeler maar wel gemakkelijker om mee om te gaan. Kijk, als je in zo’n rotsituatie zit zegt iedereen in je omgeving “trek het je niet aan, het ligt niet aan jou, jij doet niks verkeerd,” maar diep van binnen geloof je dat niet. Je kunt het gedrag van die ander niet verklaren en de enige verklaring die je wel begrijpt is dat je zelf tekort schiet. De meeste mensen houden dat gevoel sowieso al over aan hun jeugd, het gevoel zelf tekort te schieten (dat is geen stelling van mij, dat is een vaak onderzocht wetenschappelijk feit). Dus als je in een stressvolle situatie terechtkomt, duikt dat gevoel op en het klinkt als een logische verklaring voor het nare gedrag van je baas.
In de loop van het interview kregen we een soort portret van de betreffende baas helder, dat het gedrag verklaarde. En daarmee krijg je als slachtoffer een begrijpelijke onderbouwing van het idee dat het écht niet aan jou ligt. Dat helpt enorm.
Kort gezegd: door de vijand in zijn ogen te kijken, leer je hem kennen en kun je hem beter aan.
In hoeverre is het verhaal autobiografisch?
Ik heb natuurlijk wel drammerige leidinggevenden gehad, of bazen van de soort “alleen als iedereen doet wat ik zeg, komt het goed”, maar zo heftig als ik in dit boek beschrijf, gelukkig niet. Dus niet in die mate dat ik dacht: ik moet ontslag nemen, deze omgeving is giftig. Het boek is vooral gebaseerd op interviews die ik heb gehouden met mensen die het wel is overkomen en die dapper genoeg waren om erover te praten.
Overigens zit er wel degelijk een klein autobiografisch element in, naar aanleiding van iets van twintig jaar geleden. Ik had gesolliciteerd op een baan als directeur en ik werd afgewezen omdat ik te aardig zou zijn. Toen kreeg ik een jaar lang een coach toegewezen om autoritairder en directiever te worden.
Werkte dat?
Binnen een week kreeg ik van mijn medewerkers te horen: “vroeger was je een aardige baas, nu ben je af en toe best wel een lul.” Dus ik deed blijkbaar mijn best, zullen we maar zeggen. Ik heb toen geleerd om assertief en onaardig te zijn, dat durfde ik nooit. De ervaringen uit dat jaar heb ik gebruikt. Hoe het voelt om zelf opzettelijk minder aardig, minder meegaand en directiever te doen. En hoe de omgeving daarop reageert. En na een jaar kreeg ik die baan wel. En inderdaad ben ik soms erg onaardig, als het nodig is.
Volgde je in dat jaar een cursus á la Methode Mastermind?
Nee, mijn traject bestond uit personal coaching. Van een goede psycholoog. Een complete cursus om een autoritaire baas te worden, bestaat gelukkig niet. Het boek is pure fictie.
Hoe is het idee ontstaan om het boek te voorzien van liedjes?
Ik had een discussie met Jeroen over de inhoud van het boek en ik zei dat ik het had geschreven, onder meer, om de emotionele kant van het werken in een bedrijf te belichten. En ik zei dat ik bij wijze van spreken bij elk hoofdstuk een gedicht zou kunnen schrijven vanuit één van de hoofdpersonen, waarin zijn of haar emotie wordt uitgedrukt.
Jeroen reageerde: “Moet je doen! En dan maak ik er liedjes van. Als je emoties wilt overbrengen, moet je immers muziek hebben.”
Dat heeft ook te maken met het feit dat Jeroen niets liever doet dan liedjes maken. Op zijn iPad staan er een paar honderd die ooit nog moeten worden afgemaakt.
Het was ons onmiddellijk duidelijk dat dit idee niet meer teruggeduwd kon worden. Het was nu ontsnapt, het was tot leven gewekt en we konden niet meer terug. Binnen twee weken hadden we van de twaalf liedjes gedefinieerd waar het over moest gaan, welke stijl het moest hebben en op welke plek het in het verhaal moest komen. Nog geen maand daarna lagen er twaalf ruwe opnames met tekst en muziek. Bizar snel. Dat kan alleen als het echt een waanzinnig goed idee is.
Hoe zijn de liedjes ontstaan?
We hebben samen bepaald wat ongeveer het thema van elk liedje moest zijn en op welke plek in het verhaal het moest komen. Dat leidde er binnen een paar tellen toe dat we het eens waren over de muzikale stijl. Uptempo, ballad, blues, ska, oude disco. Lange complexe rijmschema’s of korte staccato zinnetjes. Boodschap, energie. En dan gingen we min of meer los van elkaar aan de slag. Na een paar dagen legden we dan de ideeën bij elkaar. In ongeveer de helft van de gevallen was de muziek eerst in een lalala-versie klaar, waar dan de woorden in moesten worden gepast. En de andere helft van de keren was het zo dat de tekst eerst klaar was, waar een melodie onder werd gemaakt. Met een eerste versie waarin tekst en muziek samenkwamen gingen we dan weer los van elkaar aan de slag. Een coupletje erbij, een bridge of een solootje. We hebben allebei wel gevoel voor zowel tekst als muziek dus we snappen elkaars uitdaging en inbreng vrij snel. Het is een creatief proces, maar het is deels ook gewoon werken. Samenwerken. Respect hebben voor elkaars inbreng, maar niet kritiekloos. Proberen de bijdrage van de ander maximaal te benutten en de ander boven zichzelf uit te laten stijgen. Dat laatste heeft ook een enorme duw gekregen doordat andere mensen enthousiast raakten en mee wilden doen. Als je de blazersarrangementen hoort, die zijn fenomenaal en hebben heel veel voor de liedjes betekend. De gitaarsolo’s, de saxofoonsolo’s, de drums, de eindproductie, allemaal ingebracht door mensen die hun vak verstaan en gegrepen werden door dit project.
Hoe hebben jullie bedacht om er een theatershow van te maken?
Dat hebben wij niet bedacht. Wij bedachten wel dat het voor de marketing goed zou zijn om een keurige boekpresentatie te organiseren, waarin het eerste exemplaar wordt overhandigd en dergelijke. Maar omdat we inmiddels voor de liedjes een flinke groep mensen op sleeptouw hadden, konden we er niet omheen om hen ook te vragen hoe ze tegen zo’n introductie-evenement aankeken. En toen was het onmiddellijk van: “Okee, maar dat kan dan niet in een boekwinkel, want we gaan natuurlijk alle liedjes live spelen. Met een twintigkoppige big-band!”
Dat was ook weer zo’n idee dat je niet meer de kop ingedrukt krijgt als het eenmaal is uitgesproken. Dan kun je wel tegensputteren over risico’s, geld en gedoe, maar daar heeft niemand meer oog voor. Het is gezegd, dus het moet gebeuren. Dan zoek je maar sponsors, een mooie zaal in een theater wat wil meedoen, als het maar gebeurt.
Want zo gaat het met muzikanten: optreden is hun lust en hun leven. Het liefst met eigen materiaal. En dit materiaal is goed genoeg om er het podium mee op te gaan.
Dus dan moet er maar een theatershow worden geschreven. Doordat Wouter en Joost (die verantwoordelijk zijn voor de blazers) beiden lid zijn van de Bredase Nieuwe Veste Big Band, sprak het voor zich dat we die band meenemen het theater in. En zo is het project op een prettige manier compleet uit de hand aan het lopen.
Persfoto’s
Download onderstaande foto’s in hi-res: ZIP-File
